Yedekleme Esasları

Bilgisayar arızası durumunda daha önce yaptığınız çalışmalara erişemeyebilirsiniz. Eski bilgisayarlarda arıza riski yüksektir. Kullanım hataları nedeniyle de çalışmalarınız silinebilir. Bu durumda arızayı düzelttikten sonra en son yedeği yükleyip çalışmanıza kaldığınız yerden devam edersiniz.

Eğer son yedek aylar öncesinden ise aynı çalışmaları tekrar yapmanız gecikmeye yol açar. Eğer son yedek bir gün öncesinden ise  kaldığınız yerden devam edebilirsiniz. Eğer yedeğiniz yoksa veya o da arızalı ise yine tüm çalışmalarınızı baştan yaparsınız. Planlama veya kullanım hataları da yedeklerin bozuk olmasına ve gerektiğinde kullanılamamasına yol açabilir.

Eski bir bilgisayarda kitap yazıyorsanız ve fazla harcama yapmak istemiyorsanız önerim en az üç flaş disk kullanarak günlük yedekleme yapmanızdır. Flaş disklerin kapasitelerinin aynı veya birbirine yakın olması işlerinizi kolaylaştırır. Biri 8 GB, diğeri 32 GB gibi ise diskler doldukça  farklı işlemler yapmanız gerekir. İleri düzey bilgisayar kullanıcısı olmayanlar için bu farklı işlemler yedekleme hatalarına yol açabilir.

Önceden yapılacak işler flaş diskleri hazırlamaktır. Onları formatlayınız ve etiketleyiniz. Etiketlemenin gerekçesi yedekleri ve ait oldukları günleri karıştırmamaktır. Bu flaş disklere başka dizin veya dosya yüklemeyiniz.

Yedeklemeyi, her çalışma gününden sonra yapınız. En eski yedek flaş diskini takınız. Bilgisayardaki çalışma dosyalarınızın olduğu dizini "kopyala" ve "yapıştır" seçenekleri ile flaş diske kopyalayınız.

"Dosya Çok Büyük", "Yetersiz Disk Alanı", "Sürücü Dolu" gibi mesajlar alırsanız verileriniz flaş diske sığmıyor demektir. Daha büyük flaş disk hazırlayıp buraya yedekleyin.

Daha önce yedekleme yaptığınız flaş diskte "Bu hedef zaten '[Klasör Adı]' adında bir klasör içeriyor" ile "Bu klasördeki bazı dosyalar hedef klasördeki dosyalarla aynı adlara sahip. Yine de bu klasörleri birleştirmek istiyor musunuz?" mesajlarına "Evet" ile "Hedefteki dosyaları değiştir" yanıtlarını vererek yedeklemeyi tamamlayınızç

Yedekleme tamamlandıktan sonra flaş diski güvenli olarak çıkarınız (not 1 - flaş disk güvenli çıkarma adımları). Güvenli çıkarma karışık geliyorsa flaş diske bilgisayar çalışırken dokunmayınız. Bilgisayarı tam kapattıktan sonra çıkarınız. Kopyalama tamamlandı mesajı dizin ve dosyaların flaş diske yazılmalarının tamamlandığını göstermez. 

Yedeklerin Doğrulanması

Yedeklemenin son ve en önemli adımı yedeklerin periyodik olarak doğrulanmasıdır. Tam gerektiğinde içinin boş olduğunu, eksikler olduğunu veya flaş diskin bozuk olduğunu görmek istemezsiniz. İlk günlerde her gün, daha sonra periyodik olarak flaş disklerdeki yedekleri doğrulayınız. Doğrulama periyodunu işler ters gittiğinde çalışmalarınızı kaç gün geriden tekrarlamayı göze alacağınıza göre belirlemiş olursunuz.

Yedeklemede ters gidebilecek işler, donanım arızaları nedeniyle dosyaların tam kopyalanmaması veya flaş diski çıkarırken yol açılabilecek sorunlardır. Doğrulama için flaş diski tercihan başka bir bilgisayara takarak yaratacağınız geçici bir dizine kopyalayınız. Dizin yapısının aynı olduğunu eksik dosya olmadığını görünüz. Önemli dosyaları açarak içeriklerinin doğru olduğunu görünüz. 

Her doğrulamadan sonra flaş diski güvenli olarak çıkarınız veya bilgisayarı kapattıktan sonra çıkarınız.

Not 1 - Flaş Disk Güvenli Çıkarma Adımları

Görev çubuğunun sağ alt köşesindeki saat ve simgelerin olduğu bölüme bakın.
Küçük yukarı ok (gizli simgeler) simgesine tıklayın.
USB ve yeşil ok simgesine benzeyen "Donanımı Güvenle Kaldır ve Medyayı Çıkar" simgesine sağ tıklayın.
Açılan küçük listede flash diskinizin adını seçip "Çıkar" veya "Cihazı çıkar" yazısına tıklayın.
Ekranda "Donanımı Kaldırmak Güvenli" yazılı küçük bir uyarı çıkmasını bekleyin.
Bildirimi gördükten sonra flash diski bilgisayarınızın USB portundan fiziksel olarak çekip alabilirsiniz.

 

Bubble Sort Algoritması

Aşağıdaki adreste Python3 ile örneklediğimiz bubble sort algoritmasını detaylı olarak açıklıyoruz. 

https://github.com/ismetyaksi/Python3/blob/main/python3_bubble_sort_240730.py

Sort sıralama demek. Bubble da kabarcık. Elimizdeki karışık bir listeyi azalan veya artan sıraya dizeceğiz. Bubble sort, bu işlerde kullanabileceğimiz karışık olmayan bir algoritmadır.

Önce bir dizi oluşturalım. Python programlama dilinde diziye liste diyoruz. Sıralayacağımız listenin elemanları metin (text) veya sayısal (numeric) olabilir. Örneğimizde sayısal yaptık. Büyükten küçüğe, küçükten büyüğe veya rasgele (random) sayı dizileri üretmek, karakter katarları (character string) üretmekten daha kolay. Ama uygulamayı bir kez geliştirdikten sonra elinizdeki sorunu çözmek için her türlü veri ile kullanabilirsiniz.

listeyi oluşturmak için bir fonksiyon yazdık. Girdi (input) olarak iki parametre alıyor. Birincisi listedeki eleman sayısı. Uygulamayı geliştirmeye 10 ile başladık, 100 ile devam ettik. 1000 ile tamamladık.

def init_list(len1, order1):

    random.seed(17)

    list1 = []

    for ix1 in range(len1):

        if (order1 == "ascending"):

            list1.append(ix1)

        elif (order1 == "descending"):

            list1.append(len1-ix1)

        else:

            list1.append(random.randint(len1, 2*len1))

    return(list1)

İkinci parametre hazırlanacak test verisinin tipi. Normal olarak listeyi rasgele (random) sayılarla oluşturmak yeterlidir ama en kötü durum (worst case) senaryoları karşılaştırmaları yapabilmek için ikinci parametreyi ekledik. Artan sıraya dizmek için azalan sırada liste ve azalan sıraya dizmek için artan sırada liste de kullandık.

Uygulamada azalan ve artan sıraya dizme bölümleri yanısıra kaynak kullanımını azaltmak için iyileştirmeler yaptık. Bu iyileştirmelerin sonuçlarını karşılaştırabilmek için bütün sıralama işlemlerini aynı verilerle yapmamız önemliydi. Rasgele sayılar oluştururken seed (tohumlama) işlemi yaptık. Böylece her sıralama için aynı sayı sıralarının kullanılmasını sağladık.

Aşağıdan başlıyoruz. Artan sıraya dizeceğimizi düşünelim. Önce sondan bir önceki elemanı son eleman ile karşılaştırıyoruz. Son eleman daha küçükse ikisini yer değiştiriyoruz (swap). Daha sonra sondan ikinci eleman ile sondan üçüncü elemanı karşılaştırıyoruz. Sıradaysa sorun yok. Değilse yer değiştiriyoruz. Bu şekilde her döngüde (loop) en küçük veya en büyük eleman sudaki bir kabarcık gibi en yukarıya geliyor. Algoritmanın adı da buradan geliyor.

Yer değiştirmek için bir elemanı geçici bir değişkene atıyoruz (assign). İkinci elemanı onun yerine atıyoruz. Son işlem olarak geçici değişkendeki değeri ikinci elemana atıyoruz. Atıyoruz derken atama yapıyoruz demek istiyoruz.

n_iterations = 0

n_swaps = 0

for ix1 in range(len(list1)-1, 0, -1):      # iterate bottom up

    for ix2 in range(ix1):  

        #print("1 >>>", ix1, ix2)

        n_iterations += 1

        if (list1[ix2] > list1[ix2+1]):     # swap if greater than next item

            n_swaps += 1

            tmp1 = list1[ix2]

            list1[ix2] = list1[ix2+1]

            list1[ix2+1] = tmp1

İlk örneğimizde liste elemanlarını artan sıraya (ascending) diziyoruz. Bu arada karşılaştırma yapabilmek için yineleme (iteration) ve değiştirmeleri saydırıyoruz.

Sıralama sonunda listemizin sıralı olup olmadığını doğruluyoruz. Python programlama dilinin sorted fonksiyonunu kullanıyoruz. Python fonksiyonu ile sıraladığımız liste, bizim sıraladığımız liste aynı ise sorun yok. Yineleme ve değiştirmeleri ekranda görüntülüyoruz.

if (list1 == sorted(list1)):                # test whether sort order correct or not

    print("1 >>> #iterations", f"{n_iterations:,d}")

    print("1 >>> #swaps.....", f"{n_swaps:,d}")

    print()

else:

    print("1 >>> sort order not ok!", list1)

    exit()

print("1 >>> sort ascending optimized")

print()

Yok eğer bir yazım hatası veya mantık hatası nedeniyle sonuç doğru değilse ekrana uyarı yazılarak programın devam etmeden bitmesini sağlıyoruz.

Yaptığımız iyileştirme (optimization) ikinci iç döngünün başında değişim olduğunu gösteren doğru-yanlış (true-false) tipi bir mantıksal değişken tanımlamak oldu. Başlangıçta yanlış değeri ile atama yapıyoruz. Eğer iç döngü içinde yer değiştirme gerçekleşirse, değişkeni bunu belirtecek şekilde değiştiriyoruz. İç döngü sonunda değiştirme olup olmadığını kontrol ediyoruz. Eğer değiştirme olmamışsa listenin sıraya girmiş olduğunu değerlendirerek ilk döngüden de çıkarak sıralamayı tamamlamış oluyoruz. 

for ix1 in range(len(list1)-1, 0, -1):      # iterate bottom up

    any_swap = False                        # reset inner swap flag

    for ix2 in range(ix1):  

        #print("1 >>>", ix1, ix2)

        n_iterations += 1

        if (list1[ix2] > list1[ix2+1]):     # swap if greater than next item

            any_swap = True                 # set swap flag

            n_swaps += 1

            tmp1 = list1[ix2]

            list1[ix2] = list1[ix2+1]

            list1[ix2+1] = tmp1

    if (not any_swap):                      # If no inner swaps, already ordered, terminate

      break

Artan, azalan sıralamalar ve iyileştirmeli çalıştırmalarla programımız aşağıdaki şekilde bir çıktı üretiyor.

 0 >>> list size.. 1,000

1 >>> sort ascending

1 >>> #iterations 499,500

1 >>> #swaps..... 256,297

1 >>> sort ascending optimized

1 >>> #iterations 499,269

1 >>> #swaps..... 256,297

2 >>> sort descending

2 >>> #iterations 499,500

2 >>> #swaps..... 242,729

2 >>> sort descending optimized

2 >>> #iterations 497,609

2 >>> #swaps..... 242,729

Gördüğünüz gibi elimizdeki girdi veri yapısıyla yinelemelerde sağladığımız iyileştirmeler artan sıralamada 499,500 - 499,269 = 231,  azalan sıralamada 499,500 - 497,609 = 1,891.

GDPR - Avrupa Birliği Genel Veri Koruma Tüzüğü

AB Genel Veri Koruma Tüzüğü

Avrupa Birliği yeni güvenlik düzenlemesi GDPR (General Data Protection Regulation -- Genel Veri Koruma Tüzüğü) 25 Mayıs 2018 tarihinde yürürlüğe koydu. Servis sağlayıcı şirketler kendilerini duruma uyduruyorlar. Yeni politikaları posta kutularımızı e-posta mesajlarıyla bombarduman ederek ve web sitelerine her erişimimizde araya girerek onayımızı istiyorlar.

Tüzüğün çevirisi Kişisel Verilerin Korunması Platformu web sitesinde yer alıyor.

Avrupa kişisel verilerin korunması açısından diğer ülkelerden daha duyarlı. Nazilerin nüfus sayımı verilerini yahudi ve diğer azınlıkları saptamakta kullandıkları hala akıllarda (Bilim ve Gelecek Dergisi Temmuz 2018).

GDPR, bireylere kişisel veriler üzerinde daha fazla denetim sağlıyor ve buna uymayan şirketlere caydırıcı cezalar getiriyor.

Kişisel verinin "tanımlanmış veya tanımlanabilir bir gerçek kişiye ilişkin her türlü bilgi" olarak tanımlandığı GDPR, yedi temel ilke üzerine oturuyor:

1. Hukuka uygunluk, adalet ve şeffaflık
2. Amacın sınırlandırılması (Veri toplayan kuruluş, açıkladığı amacına sadık kalmalıdır. Veri işleme süreci içinde farklı bir amaç ortaya çıkmışsa, kuruluş yeniden bireyin onayını almalıdır)
3. Verilerin en az seviyeye indirilmesi (Kuruluşlar, verdikleri hizmetin işleyişi için gerekli olmayan bir veriyi bireylerden paylaşmalarını istememelidirler. Alınan hizmete karşılık kişisel verilerin açıklanması talep edilmemelidir. "Kişisel verinizi paylaşmadığınız için size hizmet vermeyeceğiz" denilemez)
4. Doğruluk (Bireylere haklarındaki yanlışlıkları düzeltme hakkı verilmelidir)
5. Saklama süresinin sınırlandırılması (Bir gün belki gerekir diye veri sonsuza kadar depo edilmemelidir)
6. Bütünlük ve gizlilik (güvenlik)
7. Hesap verilebilirlik

Bireylere sağladığı genişletilmiş haklar şunlar:

• Bilgilendirilme hakkı
• Erişim hakkı
• Düzeltme hakkı
• Silme hakkı
• İşletme faaliyetini kısıtlama hakkı
• Veri taşınabilirliği hakkı
• Otomatik işlemlere ilişkin haklar

Akıcı klavyesiyle bu bilgileri veren İzlem Gözükeleş daha sonra GDPR konusundaki BBC sınavını geçebileceğinizi belirtiyor.

Birçok şirket şimdiden GDPR’ı bir veri standardı olarak kabul etmekle kalmayıp, AB dışında yaşayan kullanıcılar için de GDPR’ın uygulanması kararı aldı. Apple, önümüzdeki birkaç ay için GDPR’ı tüm müşterileri için sunacağını bildirirken, Facebook da GDPR korumasını AB dışındaki bazı kullanıcılar için sunulacağı açıklamasında bulundu (Webmaster Portalı)

Kurumsal Öğrenme, Unutma, Yeniden Öğrenme ve Bireysel Öğrenmeden Farkları

Summary

This article defines organizational learning, summarizes differences from individual learning and affecting factors of organizational learning. After discussing knowledge management tools of organizations related with learning, evaluates learning performances of NGO's in United Nations.

Kurumsal Öğrenme Nedir?

Kurumu tanımlayarak başlayalım. "Kurum", "organizasyon" veya "örgüt" demekle ticari kuruluşları kastederek başlayacağız. Daha sonra sivil toplum kuruluşlarını (STK) da ele alacağımız bir bölüm olacak. Kamu kuruluşları başka bir yazının konusu olabilir.

Kurumlar faaliyetlerini sürdürürken çevre koşulları nedeniyle zorluklarla karşılaşırlar. Bu zorluklar karşısında yönetim kademesini oluşturan, kurumu temsil eden bireyler bir anlayış geliştirip kurumun yapısını değiştiriyorlarsa bu kurumsal öğrenme olarak tanımlanır. Anlayış geliştirmeyi bilgi düzeyindeki değişim olarak düşünebiliriz.

Yapısal değişimler, çevresel koşulların oluştuğu dönemde gözlenemeyebilir. Daha sonraki dönemlerde yer alan yapısal dönüşümlerin hangi çevresel koşullar sonucunda oluştuğunu belirleyebilmek zor olabilir. Bu nedenle konu hakkında kafa yoranlar, genellikle iki etmenin herhangi bir kombinasyonunun varlığını, hatta birinin varlığını kurumsal öğrenme olarak görmek için yeterli sayarlar (1).

Neyin kurumsal öğrenme olduğu konusunda görüş ayrılıkları olsa da, araştırmacıların üzerinde anlaştıkları nokta, kurumsal öğrenme becerisinin, kurumların uzun dönem var olma ve büyüme konusunda en önemli performans kriteri olduğudur.

Öğrenme kavramı içinde kurumların yanlış bildikleri yönetim politikalarını "unutma"larını ve "yeniden öğrenmelerini birlikte gözden geçireceğiz. Bireysel öğrenme gibi kurumsal öğrenmede de bu kavramlara "learn", "unlearn" ve "relearn" deniyor.

Bu yöntemleri uygulayabilen kuruluşlara "öğrenen kurumlar" deniyor. Öğrenen kurumlar, çevrelerini yorumlayarak bir anlayış geliştirebiliyorlar ve en elverişli stratejiyi oluşturabiliyorlar. Wallace tarafından ifade edildiği gibi "Stratejik yönetim, en çok öğrenen kurumlarda işe yarar." (2)

Kurumsal Öğrenmenin Bireysel Öğrenmeden Farkları Nelerdir?

Kurumsal öğrenme bireyler üzerinden yürütülse de ikisi arasında bir ayırım yapmak gereklidir. Kurumsal öğrenme, kurumdaki her bireyin öğrenmesinin toplamı gibi düşünülmemelidir. Kurumlar, öğrendikleriyle yalnızca mensuplarını değil, geçmiş ve gelecekteki kuralları ve politikaları aracılığıyla zaman içinde başka bireyleri de etkilerler. Kurumların ortaklıkları, bilişsel sistemleri ve bellekleri mensupları tarafından oluşturulmakla birlikte bireyler gelir, geçer, liderlikler değişir, fakat kurumların bellekleri zaman içinde belirgin davranış kalıpları, zihin haritaları, standartları ve değerleri muhafaza eder.

Bireysel öğrenme konusunda Alvin Toffler tarafından ifade edilen özdeyiş yaygın kabul görmüştür. "21. yüzyılın cahilleri, okuma ve yazmayı bilmeyenler değil, öğrenme, yanlışları unutma ve yeniden öğrenmeyi beceremeyenlerdir." (3)

Bireysel öğrenme kuramı tekrarlı konuşmalar ve motor becerileri geliştirme üzerine kuruludur ve eğitimciler tarafından incelenir. Kurumsal öğrenme ise tekil ve tekrarlı olmayan karakteristiğe sahiptir ve işletme yönetimi uzmanları tarafından incelenir.

Aradaki ilişki Peter M. Senge tarafından çok iyi ifade edilmiştir. "Bireysel öğrenme, kurumsal öğrenmeyi güvence altına almaz, ama onsuz da kurumsal öğrenme olmaz." (4)

Kurumsal Öğrenmeyi Etkileyen Faktörler

Kurum kültürü, strateji, kurumsal yapı ve çevresel etmenler kurumsal öğrenme olasılığını artıran faktörler arasında sayılabilir.

Kurum kültürü, paylaşılan inançlar, ideolojiler ve kurum politikalarını etkileyen davranış kalıplarıdır. Bu davranış kalıpları kısa dönemli politikaları etkilediği gibi uzun dönemli değişimin yönünü de belirler.

kurumun stratejik duruşu öğrenme kapasitesini belirler. Strateji, hedefleri, amaçları ve bunlara ulaşmak için gerekli aksiyonları belirler. Yani strateji alınacak kararlara bir çerçeve oluşturarak öğrenmeyi etkiler.

Kurum yapısı öğrenmenin hem nedeni, hem de sonucu olabilecek şekilde düşünülmelidir. Merkezi organizasyon, geçmiş davranış kalıplarını tekrarlamayı özendirir ve öğrenme dolayısıyla politika değişiklikleri konusunda direnç oluşturur. Merkezi olmayan organizasyon yapısı inanç ve davranış değişikliğinin yerleşmesine olanak sağlar. Kurumsal öğrenme sonucunda organizasyon yapısı öğrenmeyi daha da destekleyici olması için merkezi olmayacak şekilde yeniden yapılandırılabilir.

Kurumsal öğrenme hem istikrar hem de değişikliğe açık olmayı gerektirir. İç veya dış çevreleri çok karmaşık ve değişken olan kurumları yönetmek zorlaşır. Aşırı yüklenme denen bu durum dolayısıyla çevre algısı doğru oluşmaz ve öğrenme gerçekleşmez (5). Dinamizmin hiç olmadığı tam istikrar durumunda, davranış kalıplarının çevre koşulları tarafından yadsınmadığı ortamlarda değişim için bir motivasyon oluşması da çok zordur. Öğrenme ve değişimin gerçekleşmesi için bir miktar gerginlik gereklidir. Geçmiş başarıların sürmeyebileceği endişesi değişimin ve kurumsal öğrenmenin tetikleyici ögesidir.

Kurumsal Bilgi Yönetimi

İnsanlar tarih boyunca bilginin elde edilmesi, saklanması, iletilmesi ve tekrar tekrar kullanılabilmesi için çalışmalar yapmışlardır. Bu çalışmalar "Bilgi Yönetimi" başlığı altında incelenir. Konuyu daha önceki bir yazımda (6) ele aldığım için burada yalnızca kurumsal öğrenme ile ilgili noktalara değineceğim.

Kurumlar tarihsel deneyimlerini, geçmişte öğrendiklerini, davranışlarını yönlendiren rutin süreçleri içine kodlarlar, kurum dokusu içine yerleştirirler. Kurumlar açısından bilginin "kapalı" (örtük, İngilizce karşılığı tacit) ve "açık" (İngilizce karşılığı explicit) biçimlerini ayırmak gereklidir. Kapalı bilgi insan zihninde yer alan bilgidir. Başlangıçta tüm bilgiler kapalıdır denir. Bunların kurumlar tarafından kullanılabilmesi için uzun ve emek-yoğun bir dizi süreç sonunda açık duruma getirilmeleri gereklidir. Açık bilgiler sözcükler, cümleler, dokümanlar, yapılandırılmış veriler gibi açık formlardan oluşur. Bireylerin zihinlerindeki kapalı bilgiler kurumların kullanabileceği bilgiler değildir. Buna "Kurum, ne bildiğini bilmez." denir. Zamanla bazı bilgiler uzun süren iyileştirme faaliyetleri ve kurulumları aracılığıyla iş süreçlerinin, iş ilişkilerinin içine gömülür (7).

Kurumsal bilgi yönetim sistemleri öğrenilmiş dersler veri tabanları, veri ambarları ve dizinlerden oluşurlar. Açık bilgi durumuna getirilmiş çeşitli düzeylerdeki bu bilgiler, bilişim ortamlarında yer alırlar. Kurumsal paydaşların ve alan uzmanlarının kullanımına açık tutulurlar.

Bilgi düzeylerini "ne" bilgisi, "nasıl" bilgisi ve "neden" bilgisi gibi isimlerle düzeylere ayırmak ta mümkündür.

Hangi durumda ne tür bir davranış sergileneceğini gösteren bilgi düzeyi "ne" bilgisidir. Farklı gereksinimlerde farklı ürünleri sunmak üzere eğitilmiş bir satış elemanının bilgisi "ne" bilgisine örnek oluşturur. Gereksinim ve çözüm arasında doğrusal bir ilişkinin olmadığı, "ne" bilgisinin yeterli olmadığı durumlarda bir sonraki düzey olan "nasıl" bilgi düzeyi gerekli olur. Örneğin tıbbi bir tanı için test sonuçlarını sıradan bir insanın görmesi yeterli değildir. Profesyonel bir eğitim almış, kuramları bilen bir uzman hekim gereklidir. En yüksek düzey olan bilgi düzeyine "nasıl" bilgisi denir. Bu düzeye erişebilmek için bireyin önce sayılan niteliklerin yanı sıra alan uzmanlığında uzun bir deneyimi olması da gereklidir.

Sivil Toplum Kuruluşlarında Kurumsal Öğrenme

Kurumsal öğrenmeyi uzun vadede rekabetçi kalmak ve var olma mücadelesini sürdürebilme olarak tanımladığımıza göre kurumların yaşı ve büyüme özellikleri, öğrenen bir kurum olup olmadıklarını gösterir diyebiliriz. Benim okuduğum makalelerdeki kuramcıların bu konuda pek olumlu bir tablo çizmediklerini söyleyebilirim. Yani kurumsal öğrenmeyi gözlemlemek çok yaygın bir oluşum değil.

Peki STK'ların durumu nasıl acaba diye düşündüm ve bu konuda da bir inceleme yaptım. Okuduğum bir makalede Birleşmiş Milletler yardım kuruluşlarının performanslarının çok düşük olduğu, tel tel döküldükleri, veri toplamak ve değerlendirmek için herhangi bir sistemlerinin olmadığı, her seferinde baştan başladıkları, aynı hataları tekrarladıkları, her proje sonunda sonu gelmeyen değerlendirmeler yaptıkları ve sonuçların çöpe gittiğini ve gerekçelerini yazmışlar (8):

Bir kere STK'larda öğrenmemenin bir yaptırımı yok. Ticari kuruluşlarda karlılık gibi bir temel çizgi var. Sonra Birleşmiş Milletler yardım kuruluşları gibi STK'lar riskli ortamlarda, farklı bir çerçevede çalışıyorlar. Ticari kuruluşların pazarları böyle yerler değil. STK'lar politik ekonomi denen, mal ve hizmet üretimi ve ticareti değil farklı işler yapıyorlar ve rolleri de farklı.

Ayrıca sağlıklı enformasyon yönetimi oluşturamadıkları için, önceki performansları karşılaştırabilecek bir başlangıç yok, belirgin hedefler tanımlanamıyor, aşağıdan yukarıya etkin bir raporlama oluşturulamıyor.

Bu konuda çok detaylı sonuçlar yayınlamışlar. Ben problemlerden çok başarılara odaklanıyorlarmış ve alıştırmalar ile egzersizleri öğrenmek için bir fırsat olarak değil, prosedürel bir zorunluluk olarak görüyorlarmış deyip bitireyim.

Sonuç

Ticari kuruluşlarda kurumsal öğrenme, bireysel öğrenmeden farklı olduğu yönler ve kurumsal öğrenmenin araçları konusuna giriş yaptım. BM yardım kuruluşları özelinde STK'ların öğrenme becerileri hakkındaki görüşlere değindim.

Kurumsal öğrenmenin stratejik yönetimin önemli bir ögesi olduğunu, kuruluşun uzun dönemde varlığını sürdürmesi için çok önemli olduğunu, bu konuda bir çok akademisyenin görüş birliği içinde olduğunu belirtmiştim. Üzerinde anlaşamadıkları nokta hangi yapısal değişiklik "öğrenme", hangi yapısal değişiklik "uyum". Ölçüm burada araştırmacılar arasında bir anlayış farkı doğuruyor. Kurumsal öğrenme bir rota tutturup bir doğrultuda ilerlemekse, uyum daha çok dalgalar tarafından sürüklenen bir nesne gibi nitelendirilebilir.

Yönetim yapısının kurumsal öğrenme için hem neden hem sonuç olabileceğini belirtmiştim. Son vermeden önce biraz açayım. Yukarıdan aşağı yönetim, hiyerarşik yönetim kurumsal öğrenmeye engel olabilir. Farklı ekipler arasındaki işbirliğini kısıtlayabilir. Kurumsal politikalar öğrenmeyi değil, yönetici bireylerin, dolayısıyla ekiplerin konumlarını güçlendirmeye öncelik verebilir. Bu farklı ekipler arasındaki işbirliğini kısıtlayabilir. Gerçeğe en yakın olan saha elemanları hiyerarşinin altında yer aldıkları için görüşlerine itibar edilmeyebilir.

Peki yenilikçi ve özerk ögeler taşıyan daha az hiyerarşik nitelikleri olan yönetim modelleri için her zaman kurumsal öğrenmeyi destekler diyebilir miyiz? Bu konuda da soru işaretleri olabilir. İş bölümü daha zor gerçekleştirilebilir.

Önümüzdeki dönemde bu çelişkili görünen değerlendirmeler sürecek gibi görünüyor.

Referanslar

(1) Organizational Learning Fiol, Lyles, 1985
(2) Wallace, T. 1995 : Strategic Planning in Conflict Emergency Work. Does it have anything to offer? University of Birmingham, Development Administration Group
(3) Alvin Toffler, Powershift: Knowledge, Wealth, and Power at the Edge of the 21st Century "The illiterate of the 21st Century are not those who cannot read and write but those who cannot learn, unlearn and relearn."
(4) Beşinci Disiplin (Öğrenen Organizasyon Sanatı ve Uygulaması) Peter M. Senge
(5) Hedberg, B. (1981) How organizations learn and unlearn? Handbook of organizational design, Oxford University Press, 1981
(7) Knowledge Management and Organizational Learning, William R. King
(8) Organisational and Institutional Learning in the Humanitarian Sector, Opening the Dialog, Brabant, 1997

Kurumsal İtibar ve Yönetimi

Summary

Article explains reputation as part of identity, corporate reputation and management of reputation. After defining perception and associating it with perception, it defines and describes components of reputation management.

İtibar kimliğin önemli bir bileşenidir. Saygınlık olarak ta ifade edebileceğimiz itibar, bir birey ya da bir kuruluşun başkaları tarafından değerlendirilmesidir. Kimliğin diğer bileşenleri genellikle birey ya da organizasyon tarafından belirlenirken, itibarda algı boyutu önem kazanır. 

Kurumsal itibar de bir kuruluşun, geçmişteki davranışlarının paydaşları olan bireyler, gruplar ya da kamuoyu tarafından geleceğe yapılan projeksiyonudur. Bu davranışların oluşturduğu algılar bütünü kuruluşun gelecekteki genel görüntüsünü meydana getirir. Algı boyutunun öneminden dolayı itibar yönetimi algı yönetimi olarak ta nitelendirilir. En azından birbirlerini tamamladıkları kabul edilir.

İtibar yönetimi iki nedenden dolayı önem kazanmaktadır. Birincisi kuruluşların ürün ve hizmetlerinin küreselleşme ile birbirlerine yaklaşmasıdır. Rekabetin önemli unsurlarından olan farklılaşma itibar yönetimi ile sağlanabilmektedir. Diğer bir neden de kuruluşların defter değeri ile piyasa değerleri arasındaki farkın günümüzde giderek açılmasıdır. Bu soyut değerin ölçülebilmesi ve yönetilebilmesini açıklamaya yönelik çalışmalar artmakta ve soyut değerler içindeki en önemli kalemin kurumsal itibar olduğu gözlenmektedir.

İtibar yönetiminin kuruluşun herhangi bir bölümüne devredilmeyeceği kabul edilir. Tüm fonksiyonları bu hedefe yöneltmek gerekir. Bu nedenle itibar yönetimi doğrudan üst yönetim tarafından koordine edilir.

 İtibar yönetimi 1990'lı yıllarda Fortune dergisinin yıllık araştırması ile gündeme geldi. Temel kriterleri yönetim kalitesi, ürün kalitesi, yenilikçilik, finansal performans, nitelikli çalışanları çekme ve tutma, sosyal sorumluluk ve etkili kaynak kullanımıdır.

1999 yılından başlayarak Capital Dergisi Türkiye'nin en beğenilen şirketleri araştırmasını başlattı. Fortune Dergisinin kriterlerine uluslararası pazara entegrasyon, iletişim ve halkla ilişkiler, çalışana sunulan sosyal haklar, ücret politikaları, eğitim olanakları ile rekabette etik davranma ve yeni ürün geliştirme gibi kriterler ekledi.

İtibar yönetimi ile ilgili Türkiye'deki ilk kampanyanın Turkcell tarafından başlatılan "Baba beni okula gönder" kampanyası olduğu söylenebilir.

Yüksek itibar, ürün ve hizmetlere rakiplere oranla daha yüksek fiyat belirleme olanağı sağlar. Daha kolay yatırımcı ve daha fazla sermaye edinme, böylece finansal kredibilitesini daha kolay yükseltme olanağı sağlar. Nitelikli insan kaynağı ve iş ortaklarını mıknatıs gibi çeker ve elde tutar.

İtibar yönetiminde mesafe alan kuruluşlar çalışan sadakati ve verimliliğini yükseltmenin yanı sıra, zor zamanlarda paydaşları tarafından daha fazla hoşgörüye mazhar olurlar. Bu hoşgörü rakiplerinden gelecek tehditlere karşı zaman kazandırır. Günümüzde en önemli rekabet unsuru artık zamandır ve kuruluşa büyük avantajlar sağlar.

İtibar yönetiminin bileşenleri yönetim kalitesi, finansal performans, ürün ve hizmet kalitesi, müşteri odaklılık, duygusal çekim, sosyal sorumluluk, etik davranış ve şeffalıktır.

İtibar yönetiminin başlangıç noktası vizyoner ve güçlü bir liderliktir. Vizyon, somut bir gerçektir ve gerçekleşmesi görülebilecek kadar yakın, yeni bir oluşumun hayranlığını uyandıracak kadar uzak olmalıdır. Yüksek itibarı hedefleyen kuruluşların finansal geçmişleri iyi olmalıdır. Büyüme beklentisi içinde olmaları gereklidir. Beğenilen kuruluşlar olmak için çalışırken doğruluktan ayrılmamalı, inandırıcı ve rakiplerine karşı dürüst olmalıdırlar.

Yönetimin en önemli aktivitesi çalışanları kurum hakkında iyi duygulara sahip kılmak olmalıdır. Kurumsal kültür, itibar yönetiminin ön koşuludur. Kurumsal kültürün çalışanlara benimsetilmediği durumlarda gerçekleşmez. Çalışanlar kuruluşa karşı takdir, saygı ve aidiyet duymalıdırlar. Üst yöneticileri model olarak almalıdırlar. Büyük anlaşmalar öncesi güven duymalı ve desteklemelidirler. Üst yöneticiler çalışanları ve yatırımcıları etkilediklerini bilerek kuruluşun değerlerini yansıtmalıdırlar.

Üst yönetimin liderliğinde ve çalışanların gayretleriyle kuruluşun üçüncü kişi ve kuruluşlarla ilişkilerini yürütenler için standartlar oluşturulur. İtibar yönetiminin temel araçları iş hedefleri, algı hedefleri, iletişim kanalları, başarı kriterleri ve kriz yönetim planlarıdır.

İtibar kavramı, halkla ilişkiler, marka ve kalite kavramlarıyla karıştırılabilmektedir. Bu kavramlar itibar yönetiminin bileşenleridirler ve onunla özdeşleşmemelidirler.

İtibar yönetiminin önemli bir varlık koşulu da kamuoyu önünde görünürlülük gerektirmesidir. Bilinmeyen bir kuruluşun itibarı söz konusu olmaz.

Uzun süreli tutarlı davranışlarla kazanılan itibar, iyi yönetilmezse çok kısa zamanda yitirilebilir. Solomon Brothers CEO'su ünlü yatırımcı Warren Buffet itibar yönetiminin önemini yöneticilerine seslenirken şöyle ifade etmiştir: Eğer yanlış kararlar yüzünden para kaybedersek bunu anlayışla karşılayabilirim. Ama itibarımızı kaybedersek bu konuda merhametsiz olurum.

Referans:

1. Perakende Sektöründe İtibar Yönetimi - Murat Çakırkaya

2. Turizm İşletmelerinde İtibar Yönetimi - Erkan Akgöz, Başak Solmaz

Ödeme Sistemlerinde Güvenlik ve PCI DSS ile PA DSS Standartları

Summary

Payment Card Industry Security Standards Council (PCI SSC), an open, global forum for the development of PCI security standards, published new PCI Data Security Standard (DSS) and Payment Application DSS. This article summarizes organizational structure of PCI SSC, life cycle processing and high level overview of standards.

Ödeme Kartları Endüstrisi (Payment Card Industry, PCI) Güvenlik Standartları Konseyi (Security Standards Council) PCI standartının yeni sürümünü yayınladı. Ödeme kartları endüstrisi, banka kartları, kredi kartları ve sanal kartlarla işlemler yapan kuruluşların oluşturduğu sektörü ifade eder. Visa, Master Card, American Express başta olmak üzere 2006 yılına kadar kendi özgün güvenlik sistemlerini kullanıyorlardı. 2006 yılında ortak güvenlik standartları oluşturmak üzere bağımsız bir konsey oluşturdular. Bu konsey PCI DSS (Data Security Standards) standartları yayınlamaya başladı.

Konsey, PCI DSS standartı ile uyumlu olan kuruluşları web sitesinde yayınlıyor. Ürün, hizmet ve kuruluşların bu standarta uyumluluğunu onaylayan yetkili güvenlik eksper firmalar (Qualified Security Assessor, QSA) belirliyorlar. QSA firmalar da web sitesinde yayınlanıyor. Değerlendirme ve belgelendirme her yıl yenileniyor.

PCI DSS standardı üç yıl için belirleniyor. Önceki standart bir yıl daha geçerliliğini koruyor. İkinci yıl geri beslemeler alınıyor ve gözden geçiriliyor. Üçüncü yıl bunların ışığında PCI DSS standardı yeni sürümü hazırlanıyor. 2014 yılbaşından itibaren üçüncü sürüm geçerli oldu. İkinci sürümün geçerliliği 2014 yılı sonuna kadar uzatıldı.

PCI DSS yanında bir de PA DSS standardı var. Bu standart ödeme uygulamasının (Payment Application) uyumluluk özelliklerini tanımlıyor. PA DSS standardına uyumlu olmak, PCI DSS standardına otomatik uyumluluğu öngörmüyor.

PCI DSS gereksinimleri güvenlik sistemleri (Örneğin güvenlik duvarı), sanallaştırma bileşenleri, ağ bileşenleri, sunucu sistemleri ve uygulamaların niteliklerini belirliyor. Kart bilgilerinin dolaştığı ağ yapısının kısıtlanması (segmentation) PCI DSS için bir ön koşul değil ama sertifikasyon kapsamını, maliyetini ve riskleri azaltan önemli bir unsur. Kablosuz ağları da önemli bir risk unsuru olarak gören konsey, kablosuz iletişimin kritik bilgilerin taşınması için uygun olmadığını belirtiyor.

PCI DSS standardı 6 başlık altında 12 gereksinim tanımlıyor. Ana başlıklar: 

1. Güvenli bir ağ ve güvenli sistemler kur, 
2. Kart bilgilerini koru, 
3. Güvenlik açıklarını yönetecek bir program oluştur,
4.  Güçlü erişim denetimi önlemleri oluştur, 
5. Ağları düzenli olarak izle ve test et, 
6. Bilgi güvenliği politikası oluştur.

Gereksinimler: 

1. Kart bilgilerini korumak için bir güvenlik duvarı yapısı oluştur, 
2. Sistemlerin kurulum şifrelerini ve güvenlik parametrelerini kullanma, değiştir, 
3. Depolanmış kart bilgilerini koru, 
4. Genel ve kamuya açık ağlarda gönderilen kart sahibi bilgilerini şifrele, 
5. Tüm sistemleri kötü amaçlı yazılımlara karşı koru ve anti-virus yazılım veya programlarını düzenli olarak güncelleştir, 
6. Güvenli sistemler ve yazılımlar geliştir ve sürdür, 
7. Kart sahibi bilgilerine erişimi, bilmesi gerekenlerle kısıtla, 
8. Sistem bileşenlerine erişimi belirle ve sağla, 
9. Kart sahibi bilgilerine fiziksel erişimi kısıtla, 
10. Ağ kaynaklarına ve kart sahibi bilgilerine tüm erişimi izle ve denetle,
11. Güvenlik sistemleri ve süreçlerini düzenli olarak test et, 
12. Tüm personeli kapsayacak bilgi güvenliği politikaları oluştur ve uygula

Artık ödeme sistemleri zincirindeki tüm aktörlerin uyumluluğunun aranacağı bir döneme giriliyor. Yalnız ödeme hizmet sağlayıcı değil, iş yerlerinin, bankaların ve bulundurma hizmet sağlayıcılarının PCI DSS uyumlu olması gerekiyor.

İlginç bir örnek olarak 2009 yılından itibaren Nevada eyaleti standardı eyalet yasası haline getirmiş. Eyaletteki tüm ticari kuruluşlar güncel PCI DSS standardına uyumlulukla mükellef kılınmış. Bunun karşılığında da müşteri şikayetleri karşısında sorumlu tutulmuyorlarmış. Daha sonra başka eyaletler de standardı kısmen veya tümüyle yasal çerçevelerine oturtmuşlar.

Önümüzdeki dönemde PCI DSS ve PA DSS standartlarının tüm sektörlerde kapsamlarının genişlemesini, daha kapsayıcı (siz kısıtlayıcı olarak okuyun) olmalarını, bilişim güvenliği ve kurumsal yönetişim, risk ve uyumluluk (Enterprise Governance, Risk and Compliance - EGRC) disiplinleri ile daha bütünleşik olmalarını bekliyoruz.

MS Project ve Risk Yönetimi

Summary

MS Project is reviewed as a tool for project risk management. After defining time and cost management functions of MS Project, highlights of project risk management are revisited. Finally risk management capabilities of MS Project are examined.

MS Project, proje yönetiminin planlama, yürütme, izleme ve denetim süreçlerine yardımcı bir programdır. Programın etkin kullanımı için proje yönetimi metodolojileri konusunda bilgi sahibi olmak gereklidir. Proje aktiviteleri, aktiviteler arası öncül/artçıl ilişkileri, aktivite sürelerini, aktivitelere atanan insan, ekipman ve malzemelerden oluşan kaynakları ve bunların maliyetlerini işleyerek projenin zamanında ve bütçesi içinde bitirilmesi için proje yönetim ekibine yardımcı olur.

Microsoft Şirketinde çalışan arkadaşlarımızın hepsi karşı çıksa da bize MS Office ürünlerinden biri gibi görünür. MS Office medyası içinden çıkanları vardır, diğer ofis ürünlerinin Akıcı arayüz (Fluent interface) denen arayüzünü ve arkaplan (backstage) denen dosya sekmesini paylaşır.

Diğer ofis ürünlerinde olduğu gibi MS Project dosyalarını açan, işleyen ve saklayan özgür yazılım (Açık kaynak kodlu yazılım) alternatifleri ve proje planı dosyasını online olarak açan, işleyen ve saklayan bulut (Cloud) bilişim siteleri gibi seçenekler de vardır.

Temel olarak projeyi oluşturan aktiviteleri ve süreleri detaylı olarak programa girdi olarak belirlersiniz. Birbirleriyle ilişkilerini kurarak hangi sırada gerçekleştirileceklerini yazarsınız. Hangi malzeme ve ekipman kullanılarak, kimler tarafından tamamlanacağını ortaya koyarsınız. Kaynakların projeye maliyetlerini birim fiyatlar, peşin ya da aktivite tamamlandıktan sonra ödenecek şekilde hakedişler (Accrual) olarak belirlersiniz. İş kırılım yapısı (Work breakdown structure) oluşturursunuz. Projenin başlangıç veya bitiş zamanı temel alacağınızı söylersiniz. Size buna uygun bir zaman çizelgesi (Schedule) ve nakit akış tablosu (time phased budget) hazırlar (1).

Planlama aşamasında bu işleri yaptıktan sonra MS Project temel görüntüsü oluşur. Ekranın sol tarafında her satırında bir görev veya aktivitenin bilgilerinin olduğu, her sütunda ise aktivite adı, süresi, diğer aktivitelerle ilişkiler, başlangıç ve bitiş tarihlerinin olduğu bir hesap tablosu, ekranın sağ tarafında da Gantt diyagramı dediğimiz aktivitelerin takvim üzerinde yatay grafik görüntüleri yer alır.

Planlama belli bir detayda gerçekleştirildikten sonra ve projenin yürütülmeye başlamasından önce projenin temel çizgisi (Baseline) saklanır. Proje bu temel çizgiye göre yürütülmeye başlanır. Proje yürütülmeye başladıktan sonra izleme ve kontrol süreçlerine geçilir. Görevler ve aktivitelerin tamamlanma düzeyleri temel çizgiden sapmadan sürüyorsa proje belli zamanlarda saklanır (Update project seçeneği). Uzun süren projelerde periyodik olarak veya önemli değişiklikler sonrasında yeni temel çizgiler oluşturulabilir ve saklanabilir.

Eğer görevler ve aktiviteler temel çizgiden farklı olarak ilerliyorsa bu ilerlemeler ya yüzde olarak ya da tamsayı olarak işaretlenir. İstenen sıklıkta kazanılmış değer (Earned value) analizi gerçekleştirilerek işlerin hangi ölçüde gerçekleştirildiği, bütçenin nasıl harcandığı incelenir. Projenin performansı ve temel çizgiden sapma (variance) raporlanır.

Biraz da risk yönetimine değinelim. Böylece MS Project programından ne bekleyeceğimizi de formüle etmiş oluruz. Risk yönetimi, proje yönetiminin önemli bilgi alanlarından biridir.

Burada önemli derken diğer bilgi alanlarının daha az önemli olduğunu söylemiyorum. Proje sponsorlarının - dolayısıyla proje yöneticilerinin - gündemine kalite yönetimi, insan kaynakları yönetimi ve tedarik yönetimi gibi bilgi alanlarından çok sonra girdiğini belirtmek istiyorum. "Ben, uzun süredir risk yönetimi yapılan projelerde yer aldım" diyenleri duyar gibi oluyorum. Size söyleyeceğim o dönemlerde hazırlanan risk listelerine, olasılık ve etki matrislerine bir daha bakın. Ben baktıkça çok eğleniyorum.

Konuyu dağıtmayayım. Risk yönetimi süreçleri şunlardır (2):

1. Risk yönetiminin planlanması
2. Risklerin tanımlanması
3. Niteliksel risk analizi yapılması
4. Niceliksel risk analizi yapılması
5. Risk yanıtlarının planlanması
6. Risk izleme ve denetimi

Bu süreçleri gerçekleştirirken başta olasılık ve etki matrisi, modelleme teknikleri, varyans analizi, simülasyon, karar ağacı başta olmak üzere çeşitli araç ve teknikler kullanılır. MS Project içinde bu araç ve teknikler tanımlanmış değildir. Fakat çeşitli risk yönetimi yazılımlarına arayüz sağlamaktadır. Aslında önceki sürümlerinde var olan PERT (Program Evaluation and Review Technique) analizi eklentisi MS Project 2010 sürümünde kaldırılmış (3).

Elinizde yalnızca MS Project varsa kaynak seviyelendirme (Resource leveling) yapıp ağ diyagramı (Network diagram) oluşturduktan sonra kritik yol (Critical path) analizi yaparsınız. Kritik yol üzerindeki aktiviteleri ve kaynaklari "Tracking Gantt" seçeneğiyle detaylı olarak inceleyip riskli durumları yönetmeyi düşünebilirsiniz.

Son vermeden iki özellikten söz etmeden geçmeyelim. MS Project maliyetlerle ilgili olarak ihtiyat akçesi (reserve) tutmaya olanak sağlar. Son olarak zaman çizelgesi içinde aktif olamayan görevler (inactive tasks) tanımlamanıza olanak verir. Bunları izleme ve denetimin ayrıca yaptığınız riskler gerçekleştiğinde aktifleştirebilirsiniz.

Notlar

(1) Illinois Institute of Technology, CS 587 Software Project Management

(2) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Fifth Edition

(3) International Journal of Risk and Contingency Management, April-June 2012, Sayfa 54