Summary
Improvement Paradox and Sustainability in Process Improvement Projects
Characteristics
of process improvement projects and consequences of early projects in
nineties are reviewed. Impact of experiences on methodologies like
TQM (Total Quality Management) and ITIL (IT Infrastructure Library)
are also examined. Special emphasis is given on commitment of workers
and department supervisors an managers for success of process
improvement projects.
Süreç iyileştirme
projelerinin yararları çoğumuz için çok açık olsa da çoğunun
başarısızlıkla sonuçlandığı gözlemlenmiştir. Başlangıçta
başarılı sonuçlar alınmaya başlasa bile bunu sürdürmek
genellikle mümkün olmaz. Daha da gizemli olanı harika ilerlediği
değerlendirmeleri yapılan süreç iyileştirme projeleri bütün
olarak bakıldığında kurumsal performansı düşürür, motivasyon
eksikliği, moral bozukluğu ve toplu işten çıkarmalar getirir.
En yaygın kullanılan BT
Servis Yönetimi iyi uygulamalar takımı olan BT Altyapı
Kitaplığında (ITIL, IT Infrastructure Library) buna "Altın
Midilli" etkisi denmiştir (1). Organizasyon içinde belirgin
bazı sorunları çözmek için bir çalışma başlatılır. Az
sayıda kişinin katılımıyla başlatılan bu çalışmada çok iyi
sonuçlar elde edilir. Kısa zamanda iyi sonuçlar elde edildiği
için çalışmalara katılım artar. Katılımı iki yönlü olarak
düşününüz. Çalışmalara katılmak isteyenlerin bazılarının
kafalarında iyileştirme çözüm önerileri vardır. Diğerleri ise
önlerindeki sorunları çözmek için katılırlar.
Başarılı çalışmalar
üst yönetim tarafından da fark edilir. Çalışmalar için yeni
kaynaklar atanır. Yeni kaynaklar atanınca kapsam genişletilir.
Proje veya program başlangıç tasarımıyla ilgisi olmayan
sorunlara çözümler üretmek için kullanılmaya başlanır.
Çalışmalar o kadar ilgi çeker ki eğitimi gerçekleştirecek
kaynaklar yetersiz kalmaya başlarlar. Giderek çalışmaların
etkinliği azalmaya başlar.
Ayrıca kapsam
genişledikçe çalışmalara ilgi de artmıştır. Kapsama yapılan
eklemeler artık reddedilemeyecek kadar üst yönetim kademelerinden
gelmeye başlar. İşler proje veya program yönetim ekibinin elinden
çıkmaya başlar. Karar alma mekanizmaları zarar görür. Bu da
sonuçlara başarısızlık olarak yansır.
Olanlar taşıyamayacağı
kadar yükün altına sokulan midillinin başına gelenlere
benzetilir. Sürücüsü yönlendirememeye başlar, bir süre
amaçsızca dolaşan midilli gücünün tükendiği noktada yere
yığılır.
Süreç iyileştirme
projelerinin başarısızlığına kişisel olarak tanık olmuşuzdur.
Süreç iyileştirme projeleri ve finansal sonuçları arasında
güçlü bir doğru orantı olmadığı veya daha geniş bir ifadeyle
"İyileştirme çelişkisi" (Improvement Paradox) denen ve
süreç iyileştirme projelerinin öngörülemeyen yan etkilerinin
yol açtığı başarısızlık çalışmalarla da kanıtlanmıştır
(2).
Başarısızlığın
nedenleri incelenirken öncelikle araç ve teknikler gözden
geçiriliyor. Genellikle bunların yetersiz olmadığı
gözlemleniyor. Yapılan görüşmelerde kimse "Bu proje zaten
iyi değildi." gibi yorumlar yapmıyor. Tam tersine katılımcılar
"İçinde yer almaktan memnun olduğum bir projeydi, tekrar
gündeme gelirse yine yer almak isterim." gibi olumlu izlenimler
belirtiyorlar (3).
Süreç iyileştirme
projeleri genellikle katılımcıların çalışma sürelerini
azaltır. Çalışanlar temel işlerine daha az zaman ayırabilirler
ve üretkenlikleri azalır. Bu sonuç beklenilenin tersidir.
Üretkenlikle birlikte kalite de düşebilir. Üretkenlik ve kalite
düştükçe katılımcılar daha yoğun çalışmak için baskı
altında kalırlar ve giderek süreç iyileştirme çalışmalarını
askıya alırlar. Bu duruma yol açılmaması için ya süreç
iyileştirmeler için yeni kaynaklar sağlanmalı ya da
katılımcıların diğer işlerindeki hedeflerin azaltılmalıdır.
Diğer bir etki de
finansman kaynaklarının bölünmesidir. Verimlilik ve kalite
düşünce ürün ve hizmet talebi ve satışları azalır. Finans
kaynakları daha çok azalır.
Süreç iyileştirme
çalışmaları için kapsam genişletilirse işgücü talebi artar.
Katılım çok olursa işgücü içinde koçluk ve mentorluk yapacak
deneyimli personel oranı azalır. Yeni gelenlerin verimliliği ile
birlikte ürün ve hizmet kalitesi düşer. Bunlara olan talep ve
dolayısıyla üretim azalır, işgücü fazlası ortaya çıkabilir.
Bu da toplu işten çıkarmalara yol açabilir.
Bu noktada süreç
iyileştirme projelerinin karakteristiklerine göz atalım. Bu
konudaki beceri ve yetenekler zaman içinde geliştirilir, anahtar
teslimi fabrika, altyapı veya donanım parkı gibi satın
alınamazlar.
Süreç iyileştirme
süreçlerinin başarısı için yönetimin üç konuda duyarlı ve
kararlı olmalıdır:
- Mevcut performans düzeyinden hedeflenen performans düzeyine geçişin getirecekleri ve götürecekleri açıklıkla belirlenmeli ve masaya konmalıdır.
- Süreç iyileştirme inisiyatifinin yönetimden çalışanlara aktarılması gerçekleştirilmelidir. Başarı için çalışanların da yönetim kadar kendilerini adamalıdırlar.
- İlk başarılar gerçekleştiğinde (buna "alt dallardaki olgun meyvelerin toplanması" deniyor), yönetim sürdürülebilir iyileştirme beklentilerini iyi yönetmeli ve sürdürülebilirliği sağlamaya yönelik araç ve teknikleri kullanıma sunmalıdır.
Süreç iyileştirme
çalışmalarını yürüten çalışanların en bilgili uzmanlar
oldukları kabul edilir ve iyileştirme fırsatlarının
değerlendirilmesi ile değişiklikleri uygulamanın sorumluluğu
çalışanlara verilmelidir. Edward Deming, Kauro Ishikawa ve Joseph
Juran gibi uzmanların ortak görüşleri bu yöndedir.
Bunun iki nedeni vardır:
- Çalışanlar ilgili oldukları süreçleri anlamışlardır, böylece veri toplama ve hatadan arındırma süreleri daha kısadır.
- Çalışanlar kendi önerdikleri değişiklikleri uygulamayı daha yüksek bir motivasyonla isterler.
Üretkenlik ve verimlilik
artışıyla serbest kalan kaynaklar yeni iyileştirme arayışları
içine yöneltilmelidir. "Üretkenlik zinciri"
(Productivity chain) denen bu kavramla sürekli iyileştirme için
gönüllü destek sağlanmış olur (4).
Çalışanları süreç
iyileştirme çalışmaları için serbest bırakmak gereklidir fakat
yeterli değildir. Bu çalışmalar adama gerektirir, üretim gibi
yapısal değildir, izleme ve denetim kısıtlıdır.
Süreç iyileştirmeleri
için iki tür efordan söz edilir:
- Yönetimsel itme: Motivasyon oluşturmak için konunun önemini vurgulayan söylev, eğitim ve süreç iyileştirme çalışmalarına katılma zorunluluğu, finansal ödüller ve teşvikler, performans değerlendirme kriterlerini belirlemek gibi yönetim eforları.
- Çalışanlar tarafından çekme: Süreç iyileştirme çalışmalarının kendilerine avantaj sağlayacağı algısıyla yönetimden bağımsız olarak çalışanların kendilerini adamaları (5).
Yönetim desteği
gereklidir ama yarattığı heyecan geçicidir. Bu heyecan azalmaya
başladığı zaman başka motivasyon kaynakları bulunmalıdır.
Sürdürülebilir başarı için çalışanların desteği
gereklidir.
Komuta kontrol yönetimi
ortamlarında çalışanlar, süreç iyileştirme eforlarının
mantığını anlamazlar, üstleriyle ters düşmemek için
çalışmalara sarılmazlar.
Yönetim desteğiyle
çalışmalar başlatılır. Bir süre sonra ilk olumlu sonuçlar
alınır. Çalışanlar, çalışmaların değer kattığını
görerek daha fazla motive olurlar. Kendileri öneri getirmeye ve
daha aktif olmaya başlarlar. Yöneticiler ve şampiyonlar
değişebilir, çalışmaların sürdürülebilirliğini çalışanların
katılımı sağlar.
Çalışanların katılımı
katlamalı etkiye sahiptir. Pozitif sonuçlar katkıları ve
iyileştirmeleri katlanarak artırır. Negatif sonuçlar katkıyı
azaltır ve katlanan ölçüde olumsuz etkide bulunur. Sıklıkla
rastlanan iyileşmeden önce durumun geçici olarak daha kötüye
gitmesi çalışan katılımını azaltır. Yetersiz altyapı ve
eğitim etkinliği azaltır. İş güvenliği riskleri çalışan
katılımını azaltır.
Süreç iyileştirmenin
etkileri süreçlerin karmaşıklığı ile de yakından ilgilidir.
Karmaşık süreçlerin iyileştirilmesi daha uzun sürer. Kapsam ve
metodolojinin belirgin olmayabileceği ürün geliştirme, müşteri
- tedarikçi ilişkileri ve üst yönetim fonksiyonları gibi alanlar
başarısızlığın en sık görülebileceği alanlardır. Yapılan
çalışmalarda organizasyonların ve süreçlerin teknik
karmaşıklığına göre süreç iyileştirme projelerinin tahmini
yarı ömür süreleri aşağıdaki gibi belirlenmiştir:
Tek süreç
|
6 ay
|
Üretim
|
1 - 2 yıl
|
Ürün geliştirme
|
3 - 4 yıl
|
Kurumsal dönüşüm
|
en az 5 yıl
|
Çalışanlar ve bölüm
yöneticileri işe yaradığına inanırlarsa katılımları artar.
İnsanlar gözledikleri iyileştirme oranını beklentileriyle
karşılaştırırlar. İlerleme beklentilerden daha fazlaysa katılım
artar, ilerleme beklentilerin altında kalırsa katılım azalır.
Yönetimin agresif süreç
iyileştirme hedefleri belirlemesi, çalışmaların başarısını
ters yönde etkiler. Başlangıçta yararlı olsa da orta ve uzun
vadede personel katılımını artırmaz. Hedeflerin gerçekçi
belirlenmesi baskıyı azaltır, moralleri yüksek tutar, katılımı
ve liderliğe güveni artırır. Hedefleri zaman içinde revize etmek
te yararlı sonuçlar verir.
Süreçleri karmaşıklığı
azaltmak adına alt süreçlere bölerek her birini ayrı ayrı
iyileştirmek te başarı şansını artırıyor. Bu yaklaşımın
dezavantajı entegrasyonun ve yönetim onayının alınmasının daha
zor olması.
Eğitim, destek altyapısı
oluşturma ve kapasite geliştirme zaman alan konulardır. Hedefler
agresif belirlenirse bu alanlarda talep daha fazla olur, tökezleme,
tereddüt ve bocalamalar gerçekleşebilir.
Başarılı süreç
iyileştirme çalışmaları üst yönetimin ilgisini ve dikkatini
çeker. Bu durumda odak kayabilir, kapsam dışı sorunlara da
uygulanmaya çalışılır, faydası azalır, başarısızlığa
uğrar. Bu duruma kapsam yayılması (scope creep) denir.
Dış etkenler de
başarısızlığa yol açabilir. Farklı süreçler için başlatılan
iyileştirme çalışmalarında insan kaynakları, finansman,
enformasyon ve üst yönetim ilgisi bağlantı ve paylaşımları
bulunur. Sinerji yaratabildiği gibi başarısızlığa da yol
açabilirler.
Çok sayıda süreç
iyileştirme çalışması kurumsal farkındalığı artırır.
Başarılı çalışmalar diğerlerine katılımı artırır. Bir
çalışmada öğrenilen teknikler diğer çalışmalarda kullanılır.
Etkileşimler zararlı da olabilir. Üretimde verimlilik
artırıldıktan sonra aynı iyileştirme ürün geliştirmede
sağlanamazsa kapasite fazlası ve toplu işten çıkarmalar veya
ücretsiz izin uygulamaları gündeme gelebilir. Üretim artırılıp,
pazarlama ve satış organizasyonları buna paralel geliştirilemezse,
kapasite talepten fazla artabilir ve stok maliyetleri ve yukarıdaki
dramatik sonuçlar gerçekleşebilir.
Toplu işten çıkarma
baskılarına karşı şirketler aşağıdaki politikaları
geliştirirler:
- Süreç iyileştirme çalışmaları bazılarının işten çıkarılmasına yol açabilir. Ama iyileştirmenin başarısızlığı organizasyonu, dolayısıyla herkesi olumsuz etkileyecektir söylemini gündeme getirirler.
- Süreç iyileştirmeleri önce sonuçların daha yavaş gerçekleştiği süreçlere yönlendirilir. Talep ve kapasitenin dengelenmesi için zaman kazanılır.
Süreç iyileştirmesi
talep patlaması da yapabilir. Üretim kapasitesinin aynı oranda
geliştirilmesi mümkün olmazsa agresif eleman alımı
gerçekleştirilebilir. Bunun sonucunda üretim kalitesi yine
düşebilir.
Sonuç
Yöneticiler, genellikle
süreç iyileştirme projelerinin dışsal etkileşimlerine karşı
hazırlıksızdırlar. Süreç iyileştirmenin yararları herkes
tarafından görülür ama diğer fonksiyon ve organizasyonlara olan
etkileri gecikmeli olarak ortaya çıkar. Başarıyı
sınırlayabilecek etkenler ön görülerek iyi yönetilebilirse
sürdürülebilir iyileştirme sağlanabilir.
Süreç iyileştirme
çalışmalarını yürürlüğe koyarken eğitim ve destek
altyapılarının katılım taleplerini karşılayacak ölçüde
planlanması, katılımcı çalışanlara iyileştirmeler için
yeterli zaman ayırabilme olanaklarının sağlanması, iyileştirme
hedeflerine uygun ölçüde kaynak sağlanması başarı olasılığını
artırır.
Katılımlar erken
aşamada sağlanınca verimlilik hızlı artar, çalışmaların
komuta kontrol yönetimine gerek olmaksızın sürdürülmesi
sağlanır.
Çözülmesi hedeflenen
sorunların karmaşıklığı iyileştirmeleri yavaşlatır. Bu
durumlarda yeni süreç iyileştirme teknikleri uygulanmalıdır.
Diğer süreç iyileştirmelerinden, çeşitli iş birimlerinden ve
piyasadan geri bildirimler alınmalıdır. Süreç iyileştirmelerle
ilgili olmasa da organizasyon içinde karar verme kriterleri ve
prosedürleri gözden geçirilmeli, organizasyonun dinamik olarak
adapte edilmesi sağlanmalıdır. Süreç iyileştirme çalışmaları
konularında yöneticilerin eğitimleri için sektörel yönetim uçuş
simülatörleri geliştirilmektedir (7).
______
Notlar
- ITIL V3 - Service Strategy, sayfa 29, http://www.itil.org.uk/ss.htm
- Unanticipated Side Effects of Successful Quality Programs: Exploring a Paradox of Organizational Improvement, John Sterman, Nelson Repenning, and Fred Kofman, Management Science, Vol. 43, No. 4, April 1997
- Overcoming the Improvement Paradox, Keating, Repenning, et al, European Management Journal Vol 17, No 2, 1999
- Out of the Crisis, Edward Deming, 1986, Sayfa 2
- A New American TQM. Four Practical Revolutions in Management, Shiba, Walden, Graham Productivity Press, 1993
- Keating, Repenning, et al, 1999 (Adapted from Schneiderman, 1991), Sayfa 18
- John Sterman, Management Flight Simulators (MFS)
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder
Not: Yalnızca bu blogun üyesi yorum gönderebilir.