Süreç İyileştirme Projelerinde İyileştirme Çelişkisi ve Sürdürülebilirlik

Summary

Improvement Paradox and Sustainability in Process Improvement Projects

Characteristics of process improvement projects and consequences of early projects in nineties are reviewed. Impact of experiences on methodologies like TQM (Total Quality Management) and ITIL (IT Infrastructure Library) are also examined. Special emphasis is given on commitment of workers and department supervisors an managers for success of process improvement projects.

Süreç iyileştirme projelerinin yararları çoğumuz için çok açık olsa da çoğunun başarısızlıkla sonuçlandığı gözlemlenmiştir. Başlangıçta başarılı sonuçlar alınmaya başlasa bile bunu sürdürmek genellikle mümkün olmaz. Daha da gizemli olanı harika ilerlediği değerlendirmeleri yapılan süreç iyileştirme projeleri bütün olarak bakıldığında kurumsal performansı düşürür, motivasyon eksikliği, moral bozukluğu ve toplu işten çıkarmalar getirir.

En yaygın kullanılan BT Servis Yönetimi iyi uygulamalar takımı olan BT Altyapı Kitaplığında (ITIL, IT Infrastructure Library) buna "Altın Midilli" etkisi denmiştir (1). Organizasyon içinde belirgin bazı sorunları çözmek için bir çalışma başlatılır. Az sayıda kişinin katılımıyla başlatılan bu çalışmada çok iyi sonuçlar elde edilir. Kısa zamanda iyi sonuçlar elde edildiği için çalışmalara katılım artar. Katılımı iki yönlü olarak düşününüz. Çalışmalara katılmak isteyenlerin bazılarının kafalarında iyileştirme çözüm önerileri vardır. Diğerleri ise önlerindeki sorunları çözmek için katılırlar.

Başarılı çalışmalar üst yönetim tarafından da fark edilir. Çalışmalar için yeni kaynaklar atanır. Yeni kaynaklar atanınca kapsam genişletilir. Proje veya program başlangıç tasarımıyla ilgisi olmayan sorunlara çözümler üretmek için kullanılmaya başlanır. Çalışmalar o kadar ilgi çeker ki eğitimi gerçekleştirecek kaynaklar yetersiz kalmaya başlarlar. Giderek çalışmaların etkinliği azalmaya başlar.

Ayrıca kapsam genişledikçe çalışmalara ilgi de artmıştır. Kapsama yapılan eklemeler artık reddedilemeyecek kadar üst yönetim kademelerinden gelmeye başlar. İşler proje veya program yönetim ekibinin elinden çıkmaya başlar. Karar alma mekanizmaları zarar görür. Bu da sonuçlara başarısızlık olarak yansır.

Olanlar taşıyamayacağı kadar yükün altına sokulan midillinin başına gelenlere benzetilir. Sürücüsü yönlendirememeye başlar, bir süre amaçsızca dolaşan midilli gücünün tükendiği noktada yere yığılır.

Süreç iyileştirme projelerinin başarısızlığına kişisel olarak tanık olmuşuzdur. Süreç iyileştirme projeleri ve finansal sonuçları arasında güçlü bir doğru orantı olmadığı veya daha geniş bir ifadeyle "İyileştirme çelişkisi" (Improvement Paradox) denen ve süreç iyileştirme projelerinin öngörülemeyen yan etkilerinin yol açtığı başarısızlık çalışmalarla da kanıtlanmıştır (2).

Başarısızlığın nedenleri incelenirken öncelikle araç ve teknikler gözden geçiriliyor. Genellikle bunların yetersiz olmadığı gözlemleniyor. Yapılan görüşmelerde kimse "Bu proje zaten iyi değildi." gibi yorumlar yapmıyor. Tam tersine katılımcılar "İçinde yer almaktan memnun olduğum bir projeydi, tekrar gündeme gelirse yine yer almak isterim." gibi olumlu izlenimler belirtiyorlar (3).

Süreç iyileştirme projeleri genellikle katılımcıların çalışma sürelerini azaltır. Çalışanlar temel işlerine daha az zaman ayırabilirler ve üretkenlikleri azalır. Bu sonuç beklenilenin tersidir. Üretkenlikle birlikte kalite de düşebilir. Üretkenlik ve kalite düştükçe katılımcılar daha yoğun çalışmak için baskı altında kalırlar ve giderek süreç iyileştirme çalışmalarını askıya alırlar. Bu duruma yol açılmaması için ya süreç iyileştirmeler için yeni kaynaklar sağlanmalı ya da katılımcıların diğer işlerindeki hedeflerin azaltılmalıdır.

Diğer bir etki de finansman kaynaklarının bölünmesidir. Verimlilik ve kalite düşünce ürün ve hizmet talebi ve satışları azalır. Finans kaynakları daha çok azalır.

Süreç iyileştirme çalışmaları için kapsam genişletilirse işgücü talebi artar. Katılım çok olursa işgücü içinde koçluk ve mentorluk yapacak deneyimli personel oranı azalır. Yeni gelenlerin verimliliği ile birlikte ürün ve hizmet kalitesi düşer. Bunlara olan talep ve dolayısıyla üretim azalır, işgücü fazlası ortaya çıkabilir. Bu da toplu işten çıkarmalara yol açabilir.

Bu noktada süreç iyileştirme projelerinin karakteristiklerine göz atalım. Bu konudaki beceri ve yetenekler zaman içinde geliştirilir, anahtar teslimi fabrika, altyapı veya donanım parkı gibi satın alınamazlar.

Süreç iyileştirme süreçlerinin başarısı için yönetimin üç konuda duyarlı ve kararlı olmalıdır:

1. Mevcut performans düzeyinden hedeflenen performans düzeyine geçişin getirecekleri ve götürecekleri açıklıkla belirlenmeli ve masaya konmalıdır.
2. Süreç iyileştirme inisiyatifinin yönetimden çalışanlara aktarılması gerçekleştirilmelidir. Başarı için çalışanların da yönetim kadar kendilerini adamalıdırlar.
3. İlk başarılar gerçekleştiğinde (buna "alt dallardaki olgun meyvelerin toplanması" deniyor), yönetim sürdürülebilir iyileştirme beklentilerini iyi yönetmeli ve sürdürülebilirliği sağlamaya yönelik araç ve teknikleri kullanıma sunmalıdır.

Süreç iyileştirme çalışmalarını yürüten çalışanların en bilgili uzmanlar oldukları kabul edilir ve iyileştirme fırsatlarının değerlendirilmesi ile değişiklikleri uygulamanın sorumluluğu çalışanlara verilmelidir. Edward Deming, Kauro Ishikawa ve Joseph Juran gibi uzmanların ortak görüşleri bu yöndedir.

Bunun iki nedeni vardır:

1. Çalışanlar ilgili oldukları süreçleri anlamışlardır, böylece veri toplama ve hatadan arındırma süreleri daha kısadır.
2. Çalışanlar kendi önerdikleri değişiklikleri uygulamayı daha yüksek bir motivasyonla isterler.

Üretkenlik ve verimlilik artışıyla serbest kalan kaynaklar yeni iyileştirme arayışları içine yöneltilmelidir. "Üretkenlik zinciri" (Productivity chain) denen bu kavramla sürekli iyileştirme için gönüllü destek sağlanmış olur (4).

Çalışanları süreç iyileştirme çalışmaları için serbest bırakmak gereklidir fakat yeterli değildir. Bu çalışmalar adama gerektirir, üretim gibi yapısal değildir, izleme ve denetim kısıtlıdır.

Süreç iyileştirmeleri için iki tür efordan söz edilir:

1. Yönetimsel itme: Motivasyon oluşturmak için konunun önemini vurgulayan söylev, eğitim ve süreç iyileştirme çalışmalarına katılma zorunluluğu, finansal ödüller ve teşvikler, performans değerlendirme kriterlerini belirlemek gibi yönetim eforları.
2. Çalışanlar tarafından çekme: Süreç iyileştirme çalışmalarının kendilerine avantaj sağlayacağı algısıyla yönetimden bağımsız olarak çalışanların kendilerini adamaları (5).

Yönetim desteği gereklidir ama yarattığı heyecan geçicidir. Bu heyecan azalmaya başladığı zaman başka motivasyon kaynakları bulunmalıdır. Sürdürülebilir başarı için çalışanların desteği gereklidir.

Komuta kontrol yönetimi ortamlarında çalışanlar, süreç iyileştirme eforlarının mantığını anlamazlar, üstleriyle ters düşmemek için çalışmalara sarılmazlar.

Yönetim desteğiyle çalışmalar başlatılır. Bir süre sonra ilk olumlu sonuçlar alınır. Çalışanlar, çalışmaların değer kattığını görerek daha fazla motive olurlar. Kendileri öneri getirmeye ve daha aktif olmaya başlarlar. Yöneticiler ve şampiyonlar değişebilir, çalışmaların sürdürülebilirliğini çalışanların katılımı sağlar.

Çalışanların katılımı katlamalı etkiye sahiptir. Pozitif sonuçlar katkıları ve iyileştirmeleri katlanarak artırır. Negatif sonuçlar katkıyı azaltır ve katlanan ölçüde olumsuz etkide bulunur. Sıklıkla rastlanan iyileşmeden önce durumun geçici olarak daha kötüye gitmesi çalışan katılımını azaltır. Yetersiz altyapı ve eğitim etkinliği azaltır. İş güvenliği riskleri çalışan katılımını azaltır.

Süreç iyileştirmenin etkileri süreçlerin karmaşıklığı ile de yakından ilgilidir. Karmaşık süreçlerin iyileştirilmesi daha uzun sürer. Kapsam ve metodolojinin belirgin olmayabileceği ürün geliştirme, müşteri - tedarikçi ilişkileri ve üst yönetim fonksiyonları gibi alanlar başarısızlığın en sık görülebileceği alanlardır. Yapılan çalışmalarda organizasyonların ve süreçlerin teknik karmaşıklığına göre süreç iyileştirme projelerinin tahmini yarı ömür süreleri aşağıdaki gibi belirlenmiştir:

Tek süreç	6 ay
Üretim	1 - 2 yıl
Ürün geliştirme	3 - 4 yıl
Kurumsal dönüşüm	en az 5 yıl

Çalışanlar ve bölüm yöneticileri işe yaradığına inanırlarsa katılımları artar. İnsanlar gözledikleri iyileştirme oranını beklentileriyle karşılaştırırlar. İlerleme beklentilerden daha fazlaysa katılım artar, ilerleme beklentilerin altında kalırsa katılım azalır.

Yönetimin agresif süreç iyileştirme hedefleri belirlemesi, çalışmaların başarısını ters yönde etkiler. Başlangıçta yararlı olsa da orta ve uzun vadede personel katılımını artırmaz. Hedeflerin gerçekçi belirlenmesi baskıyı azaltır, moralleri yüksek tutar, katılımı ve liderliğe güveni artırır. Hedefleri zaman içinde revize etmek te yararlı sonuçlar verir.

Süreçleri karmaşıklığı azaltmak adına alt süreçlere bölerek her birini ayrı ayrı iyileştirmek te başarı şansını artırıyor. Bu yaklaşımın dezavantajı entegrasyonun ve yönetim onayının alınmasının daha zor olması.

Eğitim, destek altyapısı oluşturma ve kapasite geliştirme zaman alan konulardır. Hedefler agresif belirlenirse bu alanlarda talep daha fazla olur, tökezleme, tereddüt ve bocalamalar gerçekleşebilir.

Başarılı süreç iyileştirme çalışmaları üst yönetimin ilgisini ve dikkatini çeker. Bu durumda odak kayabilir, kapsam dışı sorunlara da uygulanmaya çalışılır, faydası azalır, başarısızlığa uğrar. Bu duruma kapsam yayılması (scope creep) denir.

Dış etkenler de başarısızlığa yol açabilir. Farklı süreçler için başlatılan iyileştirme çalışmalarında insan kaynakları, finansman, enformasyon ve üst yönetim ilgisi bağlantı ve paylaşımları bulunur. Sinerji yaratabildiği gibi başarısızlığa da yol açabilirler.

Çok sayıda süreç iyileştirme çalışması kurumsal farkındalığı artırır. Başarılı çalışmalar diğerlerine katılımı artırır. Bir çalışmada öğrenilen teknikler diğer çalışmalarda kullanılır. Etkileşimler zararlı da olabilir. Üretimde verimlilik artırıldıktan sonra aynı iyileştirme ürün geliştirmede sağlanamazsa kapasite fazlası ve toplu işten çıkarmalar veya ücretsiz izin uygulamaları gündeme gelebilir. Üretim artırılıp, pazarlama ve satış organizasyonları buna paralel geliştirilemezse, kapasite talepten fazla artabilir ve stok maliyetleri ve yukarıdaki dramatik sonuçlar gerçekleşebilir.

Toplu işten çıkarma baskılarına karşı şirketler aşağıdaki politikaları geliştirirler:

1. Süreç iyileştirme çalışmaları bazılarının işten çıkarılmasına yol açabilir. Ama iyileştirmenin başarısızlığı organizasyonu, dolayısıyla herkesi olumsuz etkileyecektir söylemini gündeme getirirler.
2. Süreç iyileştirmeleri önce sonuçların daha yavaş gerçekleştiği süreçlere yönlendirilir. Talep ve kapasitenin dengelenmesi için zaman kazanılır.

Süreç iyileştirmesi talep patlaması da yapabilir. Üretim kapasitesinin aynı oranda geliştirilmesi mümkün olmazsa agresif eleman alımı gerçekleştirilebilir. Bunun sonucunda üretim kalitesi yine düşebilir.

Sonuç

Yöneticiler, genellikle süreç iyileştirme projelerinin dışsal etkileşimlerine karşı hazırlıksızdırlar. Süreç iyileştirmenin yararları herkes tarafından görülür ama diğer fonksiyon ve organizasyonlara olan etkileri gecikmeli olarak ortaya çıkar. Başarıyı sınırlayabilecek etkenler ön görülerek iyi yönetilebilirse sürdürülebilir iyileştirme sağlanabilir.

Süreç iyileştirme çalışmalarını yürürlüğe koyarken eğitim ve destek altyapılarının katılım taleplerini karşılayacak ölçüde planlanması, katılımcı çalışanlara iyileştirmeler için yeterli zaman ayırabilme olanaklarının sağlanması, iyileştirme hedeflerine uygun ölçüde kaynak sağlanması başarı olasılığını artırır.

Katılımlar erken aşamada sağlanınca verimlilik hızlı artar, çalışmaların komuta kontrol yönetimine gerek olmaksızın sürdürülmesi sağlanır.

Çözülmesi hedeflenen sorunların karmaşıklığı iyileştirmeleri yavaşlatır. Bu durumlarda yeni süreç iyileştirme teknikleri uygulanmalıdır. Diğer süreç iyileştirmelerinden, çeşitli iş birimlerinden ve piyasadan geri bildirimler alınmalıdır. Süreç iyileştirmelerle ilgili olmasa da organizasyon içinde karar verme kriterleri ve prosedürleri gözden geçirilmeli, organizasyonun dinamik olarak adapte edilmesi sağlanmalıdır. Süreç iyileştirme çalışmaları konularında yöneticilerin eğitimleri için sektörel yönetim uçuş simülatörleri geliştirilmektedir (7).

______

Notlar

1. ITIL V3 - Service Strategy, sayfa 29, http://www.itil.org.uk/ss.htm
2. Unanticipated Side Effects of Successful Quality Programs: Exploring a Paradox of Organizational Improvement, John Sterman, Nelson Repenning, and Fred Kofman, Management Science, Vol. 43, No. 4, April 1997
3. Overcoming the Improvement Paradox, Keating, Repenning, et al, European Management Journal Vol 17, No 2, 1999
4. Out of the Crisis, Edward Deming, 1986, Sayfa 2
5. A New American TQM. Four Practical Revolutions in Management, Shiba, Walden, Graham Productivity Press, 1993
6. Keating, Repenning, et al, 1999 (Adapted from Schneiderman, 1991), Sayfa 18
7. John Sterman, Management Flight Simulators (MFS)

Denetim Süreçleri

Summary

Control Processes

Process control is summarized after defining process and system concepts. Steps of control process are explained and associated with PDCA cycle of Deming. Finally open and closed loop process types are reviewed.

Süreç denetimi; operasyonel endüstriyel süreçlerde, servis yönetimi süreçlerinde ve proje yönetimi süreçlerinde yaygın olarak kullanılır. Giderek karmaşıklaşan ürün ve servis üretim süreçlerinin etkin olarak denetimi organizasyonların var olma kriterleri olarak düşünülebilir.

Organizasyon kuramında yer alan denetim süreçleri stratejik risk yönetiminde de önemli bir yere sahiptir. Önce kavramları gözden geçirelim. Denetim süreci, bir sistem, süreç, kişi, bir grup kişi hakkında enformasyon toplamak ve bu enformasyondan yararlanarak kararlar almaktır.

Dikkat ederseniz burada üst üste iki kez "enformasyon" dedim, "veri" veya "bilgi" demedim. Veri, enformasyon ve bilgi kavramlarında bir gezinti için "Proje Risk Yönetiminde Bilgelik - Bilgi Yönetimi" (1) yazıma bakabilirsiniz.

Sistemler konusunu derinleştirmeden onun da bir tanımını yapayım. Sistem ortak bir amaç için birlikte işleyen bileşenler grubudur. Daha bitmedi. Bütünü oluşturan bu bileşenler arasında etkileşim, ilişkiler ve bağımlılıklar vardır. Tanımını tek bir cümlede yapınca karışık oluyor. Bölmek daha iyi.

Yöneticiler (2) sistemlerin amaçlarına uygun davranışlar gösterip göstermediklerini denetlemek için dört adımdan oluşan süreçler kurgularlar ve uygularlar. Bu adımlar şunlardır:

1. Performans standartlarının belirlenmesi
2. Mevcut performansın ölçülmesi
3. Ölçülen performansın standart ile kıyaslanması
4. Gerekli düzeltmelerin yapılması

Bu adımlar size bir yerden tanıdık geliyor olabilir. Evet PUKÖ döngüsü (3). Geçmişte farenize takılmış olabilir. Planla, uygula, kontrol et ve önlem al adımlarıyla belirlenen bu araç, diğer katkılarının yanı sıra W Edwards Deming'in süreç iyileştirmelere en önemli katkılarından biridir ve günümüzde kalite yönetim sistemlerinin temelini oluşturur.

Denetim adımları sistem, organizasyon hedeflerine ulaşıncaya dek periyodik olarak gerçekleştirilir.

Denetim süreçleri açık veya kapalı döngüler biçiminde tasarlanabilirler. Açık döngülü denetim süreçlerinde sonucun kontrolü, girdinin değiştirilmesiyle gerçekleştirilir. Sonucun girdi üzerinde bir etkisi olmaz. Kapalı döngü süreçlerinde ise sonuçtaki değişimler girdiyi de etkiler.

Vantilatör ve klima kumanda mekanizmalarını bu açıdan değerlendirelim. Vantilatörün mekanizmasını açık döngülü denetim sistemine örnek verebiliriz. Ortamın sıcaklığı değişse bile vantilatörün dönme hızı değişmez. Durdurmak veya dönme hızını değiştirmek için kumanda mekanizmasındaki tuşları kullanmak gerekir. Klima sistemlerinin mekanizmalarını ise kapalı döngülü denetim sistemlerine örnek verebiliriz. Klima ortamı soğutur, hedef sıcaklığa ulaşıldığında termostat aracılığıyla klima durdurulur.

Kapalı döngülü denetim süreçleri amaç odaklıdırlar. Sonuçtaki sapma ve değişimlere duyarlıdırlar. Açık döngülü denetim süreçlerinin böyle nitelikleri yoktur. Etkin olabilmeleri için tasarım aşamasında tüm olasılıkların değerlendirilmesi gereklidir.

Motorlu araçlardaki gaz pedalı mekanizmasını da örnek olarak verebiliriz. Gaz pedalına basarsanız araç hızlanır, ayağınızı gaz pedalından kaldırırsanız hızlanma durur. Kaygan yol koşullarında gaz pedalına bastığınız halde aracın patinaj yaptığını ve hızlanmadığını gözlemleyebilirsiniz. Bu durumda ayağınızı gaz pedalından kaldırırsınız. Bu duruma anında doğru yanıt veremezseniz bazı riskler ve hasarlar gerçekleşebilir. Bu riskleri ortadan kaldırmak için yeni motorlu araçlara patinaj önleme sistemi takılmıştır. Kaygan yolda gaz pedalına basmayı sürdürseniz bile mekanizma gazı sizin yerinize kesecektir ve araç patinaj yapmayacaktır. İlk durum açık döngülü bir denetim sistemine, ikinci durum sonucun, çıktının girdiyi etkilediği kapalı döngülü denetim sistemine örnek olabilir.

Organizasyonel süreçlerin denetiminde öğrenme ve geri bildirim hedeflere ulaşmak için gereklidir. Kurumsal öğrenmenin bireysel öğrenmeden farklarını değerlendirmeyi başka bir zamana bırakalım ve bugünün sorunlarının geçmişin çözümleri tarafından yaratıldığını hatırlatarak bitirelim (4).

İsmet Yakşi, PMP, ITILF

Notlar

(1) http://ismetyaksi.wordpress.com/2011/04/25/proje-risk-yonetiminde-bilgelik-bilgi-yonetimi/

(2) Yöneticiler dedim geçtim. Yönetim ve yöneticiler deyince ne anladığımızı "Management", "Supervision", "Executive" ve "Administration" gibi kavramlarda bir gezinti yaparak açıklamak isterdim ama şimdi konuyu dağıtmayayım.

(3) http://www.google.com.tr/search?q=pukö+döngüsü

(4) Bu deyişe Peter Senge, Beşinci Disiplin kitabında değiniyor. Sistem yaklaşımının diğer dört öncül disiplinle ilişkilerini anlattığı kitapta bu özdeyişe 11 yasanın birincisi olarak yer veriyor.