Kurumsal Öğrenme, Unutma, Yeniden Öğrenme ve Bireysel Öğrenmeden Farkları

Summary

This article defines organizational learning, summarizes differences from individual learning and affecting factors of organizational learning. After discussing knowledge management tools of organizations related with learning, evaluates learning performances of NGO's in United Nations.

Kurumsal Öğrenme Nedir?

Kurumu tanımlayarak başlayalım. "Kurum", "organizasyon" veya "örgüt" demekle ticari kuruluşları kastederek başlayacağız. Daha sonra sivil toplum kuruluşlarını (STK) da ele alacağımız bir bölüm olacak. Kamu kuruluşları başka bir yazının konusu olabilir.

Kurumlar faaliyetlerini sürdürürken çevre koşulları nedeniyle zorluklarla karşılaşırlar. Bu zorluklar karşısında yönetim kademesini oluşturan, kurumu temsil eden bireyler bir anlayış geliştirip kurumun yapısını değiştiriyorlarsa bu kurumsal öğrenme olarak tanımlanır. Anlayış geliştirmeyi bilgi düzeyindeki değişim olarak düşünebiliriz.

Yapısal değişimler, çevresel koşulların oluştuğu dönemde gözlenemeyebilir. Daha sonraki dönemlerde yer alan yapısal dönüşümlerin hangi çevresel koşullar sonucunda oluştuğunu belirleyebilmek zor olabilir. Bu nedenle konu hakkında kafa yoranlar, genellikle iki etmenin herhangi bir kombinasyonunun varlığını, hatta birinin varlığını kurumsal öğrenme olarak görmek için yeterli sayarlar (1).

Neyin kurumsal öğrenme olduğu konusunda görüş ayrılıkları olsa da, araştırmacıların üzerinde anlaştıkları nokta, kurumsal öğrenme becerisinin, kurumların uzun dönem var olma ve büyüme konusunda en önemli performans kriteri olduğudur.

Öğrenme kavramı içinde kurumların yanlış bildikleri yönetim politikalarını "unutma"larını ve "yeniden öğrenmelerini birlikte gözden geçireceğiz. Bireysel öğrenme gibi kurumsal öğrenmede de bu kavramlara "learn", "unlearn" ve "relearn" deniyor.

Bu yöntemleri uygulayabilen kuruluşlara "öğrenen kurumlar" deniyor. Öğrenen kurumlar, çevrelerini yorumlayarak bir anlayış geliştirebiliyorlar ve en elverişli stratejiyi oluşturabiliyorlar. Wallace tarafından ifade edildiği gibi "Stratejik yönetim, en çok öğrenen kurumlarda işe yarar." (2)

Kurumsal Öğrenmenin Bireysel Öğrenmeden Farkları Nelerdir?

Kurumsal öğrenme bireyler üzerinden yürütülse de ikisi arasında bir ayırım yapmak gereklidir. Kurumsal öğrenme, kurumdaki her bireyin öğrenmesinin toplamı gibi düşünülmemelidir. Kurumlar, öğrendikleriyle yalnızca mensuplarını değil, geçmiş ve gelecekteki kuralları ve politikaları aracılığıyla zaman içinde başka bireyleri de etkilerler. Kurumların ortaklıkları, bilişsel sistemleri ve bellekleri mensupları tarafından oluşturulmakla birlikte bireyler gelir, geçer, liderlikler değişir, fakat kurumların bellekleri zaman içinde belirgin davranış kalıpları, zihin haritaları, standartları ve değerleri muhafaza eder.

Bireysel öğrenme konusunda Alvin Toffler tarafından ifade edilen özdeyiş yaygın kabul görmüştür. "21. yüzyılın cahilleri, okuma ve yazmayı bilmeyenler değil, öğrenme, yanlışları unutma ve yeniden öğrenmeyi beceremeyenlerdir." (3)

Bireysel öğrenme kuramı tekrarlı konuşmalar ve motor becerileri geliştirme üzerine kuruludur ve eğitimciler tarafından incelenir. Kurumsal öğrenme ise tekil ve tekrarlı olmayan karakteristiğe sahiptir ve işletme yönetimi uzmanları tarafından incelenir.

Aradaki ilişki Peter M. Senge tarafından çok iyi ifade edilmiştir. "Bireysel öğrenme, kurumsal öğrenmeyi güvence altına almaz, ama onsuz da kurumsal öğrenme olmaz." (4)

Kurumsal Öğrenmeyi Etkileyen Faktörler

Kurum kültürü, strateji, kurumsal yapı ve çevresel etmenler kurumsal öğrenme olasılığını artıran faktörler arasında sayılabilir.

Kurum kültürü, paylaşılan inançlar, ideolojiler ve kurum politikalarını etkileyen davranış kalıplarıdır. Bu davranış kalıpları kısa dönemli politikaları etkilediği gibi uzun dönemli değişimin yönünü de belirler.

kurumun stratejik duruşu öğrenme kapasitesini belirler. Strateji, hedefleri, amaçları ve bunlara ulaşmak için gerekli aksiyonları belirler. Yani strateji alınacak kararlara bir çerçeve oluşturarak öğrenmeyi etkiler.

Kurum yapısı öğrenmenin hem nedeni, hem de sonucu olabilecek şekilde düşünülmelidir. Merkezi organizasyon, geçmiş davranış kalıplarını tekrarlamayı özendirir ve öğrenme dolayısıyla politika değişiklikleri konusunda direnç oluşturur. Merkezi olmayan organizasyon yapısı inanç ve davranış değişikliğinin yerleşmesine olanak sağlar. Kurumsal öğrenme sonucunda organizasyon yapısı öğrenmeyi daha da destekleyici olması için merkezi olmayacak şekilde yeniden yapılandırılabilir.

Kurumsal öğrenme hem istikrar hem de değişikliğe açık olmayı gerektirir. İç veya dış çevreleri çok karmaşık ve değişken olan kurumları yönetmek zorlaşır. Aşırı yüklenme denen bu durum dolayısıyla çevre algısı doğru oluşmaz ve öğrenme gerçekleşmez (5). Dinamizmin hiç olmadığı tam istikrar durumunda, davranış kalıplarının çevre koşulları tarafından yadsınmadığı ortamlarda değişim için bir motivasyon oluşması da çok zordur. Öğrenme ve değişimin gerçekleşmesi için bir miktar gerginlik gereklidir. Geçmiş başarıların sürmeyebileceği endişesi değişimin ve kurumsal öğrenmenin tetikleyici ögesidir.

Kurumsal Bilgi Yönetimi

İnsanlar tarih boyunca bilginin elde edilmesi, saklanması, iletilmesi ve tekrar tekrar kullanılabilmesi için çalışmalar yapmışlardır. Bu çalışmalar "Bilgi Yönetimi" başlığı altında incelenir. Konuyu daha önceki bir yazımda (6) ele aldığım için burada yalnızca kurumsal öğrenme ile ilgili noktalara değineceğim.

Kurumlar tarihsel deneyimlerini, geçmişte öğrendiklerini, davranışlarını yönlendiren rutin süreçleri içine kodlarlar, kurum dokusu içine yerleştirirler. Kurumlar açısından bilginin "kapalı" (örtük, İngilizce karşılığı tacit) ve "açık" (İngilizce karşılığı explicit) biçimlerini ayırmak gereklidir. Kapalı bilgi insan zihninde yer alan bilgidir. Başlangıçta tüm bilgiler kapalıdır denir. Bunların kurumlar tarafından kullanılabilmesi için uzun ve emek-yoğun bir dizi süreç sonunda açık duruma getirilmeleri gereklidir. Açık bilgiler sözcükler, cümleler, dokümanlar, yapılandırılmış veriler gibi açık formlardan oluşur. Bireylerin zihinlerindeki kapalı bilgiler kurumların kullanabileceği bilgiler değildir. Buna "Kurum, ne bildiğini bilmez." denir. Zamanla bazı bilgiler uzun süren iyileştirme faaliyetleri ve kurulumları aracılığıyla iş süreçlerinin, iş ilişkilerinin içine gömülür (7).

Kurumsal bilgi yönetim sistemleri öğrenilmiş dersler veri tabanları, veri ambarları ve dizinlerden oluşurlar. Açık bilgi durumuna getirilmiş çeşitli düzeylerdeki bu bilgiler, bilişim ortamlarında yer alırlar. Kurumsal paydaşların ve alan uzmanlarının kullanımına açık tutulurlar.

Bilgi düzeylerini "ne" bilgisi, "nasıl" bilgisi ve "neden" bilgisi gibi isimlerle düzeylere ayırmak ta mümkündür.

Hangi durumda ne tür bir davranış sergileneceğini gösteren bilgi düzeyi "ne" bilgisidir. Farklı gereksinimlerde farklı ürünleri sunmak üzere eğitilmiş bir satış elemanının bilgisi "ne" bilgisine örnek oluşturur. Gereksinim ve çözüm arasında doğrusal bir ilişkinin olmadığı, "ne" bilgisinin yeterli olmadığı durumlarda bir sonraki düzey olan "nasıl" bilgi düzeyi gerekli olur. Örneğin tıbbi bir tanı için test sonuçlarını sıradan bir insanın görmesi yeterli değildir. Profesyonel bir eğitim almış, kuramları bilen bir uzman hekim gereklidir. En yüksek düzey olan bilgi düzeyine "nasıl" bilgisi denir. Bu düzeye erişebilmek için bireyin önce sayılan niteliklerin yanı sıra alan uzmanlığında uzun bir deneyimi olması da gereklidir.

Sivil Toplum Kuruluşlarında Kurumsal Öğrenme

Kurumsal öğrenmeyi uzun vadede rekabetçi kalmak ve var olma mücadelesini sürdürebilme olarak tanımladığımıza göre kurumların yaşı ve büyüme özellikleri, öğrenen bir kurum olup olmadıklarını gösterir diyebiliriz. Benim okuduğum makalelerdeki kuramcıların bu konuda pek olumlu bir tablo çizmediklerini söyleyebilirim. Yani kurumsal öğrenmeyi gözlemlemek çok yaygın bir oluşum değil.

Peki STK'ların durumu nasıl acaba diye düşündüm ve bu konuda da bir inceleme yaptım. Okuduğum bir makalede Birleşmiş Milletler yardım kuruluşlarının performanslarının çok düşük olduğu, tel tel döküldükleri, veri toplamak ve değerlendirmek için herhangi bir sistemlerinin olmadığı, her seferinde baştan başladıkları, aynı hataları tekrarladıkları, her proje sonunda sonu gelmeyen değerlendirmeler yaptıkları ve sonuçların çöpe gittiğini ve gerekçelerini yazmışlar (8):

Bir kere STK'larda öğrenmemenin bir yaptırımı yok. Ticari kuruluşlarda karlılık gibi bir temel çizgi var. Sonra Birleşmiş Milletler yardım kuruluşları gibi STK'lar riskli ortamlarda, farklı bir çerçevede çalışıyorlar. Ticari kuruluşların pazarları böyle yerler değil. STK'lar politik ekonomi denen, mal ve hizmet üretimi ve ticareti değil farklı işler yapıyorlar ve rolleri de farklı.

Ayrıca sağlıklı enformasyon yönetimi oluşturamadıkları için, önceki performansları karşılaştırabilecek bir başlangıç yok, belirgin hedefler tanımlanamıyor, aşağıdan yukarıya etkin bir raporlama oluşturulamıyor.

Bu konuda çok detaylı sonuçlar yayınlamışlar. Ben problemlerden çok başarılara odaklanıyorlarmış ve alıştırmalar ile egzersizleri öğrenmek için bir fırsat olarak değil, prosedürel bir zorunluluk olarak görüyorlarmış deyip bitireyim.

Sonuç

Ticari kuruluşlarda kurumsal öğrenme, bireysel öğrenmeden farklı olduğu yönler ve kurumsal öğrenmenin araçları konusuna giriş yaptım. BM yardım kuruluşları özelinde STK'ların öğrenme becerileri hakkındaki görüşlere değindim.

Kurumsal öğrenmenin stratejik yönetimin önemli bir ögesi olduğunu, kuruluşun uzun dönemde varlığını sürdürmesi için çok önemli olduğunu, bu konuda bir çok akademisyenin görüş birliği içinde olduğunu belirtmiştim. Üzerinde anlaşamadıkları nokta hangi yapısal değişiklik "öğrenme", hangi yapısal değişiklik "uyum". Ölçüm burada araştırmacılar arasında bir anlayış farkı doğuruyor. Kurumsal öğrenme bir rota tutturup bir doğrultuda ilerlemekse, uyum daha çok dalgalar tarafından sürüklenen bir nesne gibi nitelendirilebilir.

Yönetim yapısının kurumsal öğrenme için hem neden hem sonuç olabileceğini belirtmiştim. Son vermeden önce biraz açayım. Yukarıdan aşağı yönetim, hiyerarşik yönetim kurumsal öğrenmeye engel olabilir. Farklı ekipler arasındaki işbirliğini kısıtlayabilir. Kurumsal politikalar öğrenmeyi değil, yönetici bireylerin, dolayısıyla ekiplerin konumlarını güçlendirmeye öncelik verebilir. Bu farklı ekipler arasındaki işbirliğini kısıtlayabilir. Gerçeğe en yakın olan saha elemanları hiyerarşinin altında yer aldıkları için görüşlerine itibar edilmeyebilir.

Peki yenilikçi ve özerk ögeler taşıyan daha az hiyerarşik nitelikleri olan yönetim modelleri için her zaman kurumsal öğrenmeyi destekler diyebilir miyiz? Bu konuda da soru işaretleri olabilir. İş bölümü daha zor gerçekleştirilebilir.

Önümüzdeki dönemde bu çelişkili görünen değerlendirmeler sürecek gibi görünüyor.

Referanslar

(1) Organizational Learning Fiol, Lyles, 1985
(2) Wallace, T. 1995 : Strategic Planning in Conflict Emergency Work. Does it have anything to offer? University of Birmingham, Development Administration Group
(3) Alvin Toffler, Powershift: Knowledge, Wealth, and Power at the Edge of the 21st Century "The illiterate of the 21st Century are not those who cannot read and write but those who cannot learn, unlearn and relearn."
(4) Beşinci Disiplin (Öğrenen Organizasyon Sanatı ve Uygulaması) Peter M. Senge
(5) Hedberg, B. (1981) How organizations learn and unlearn? Handbook of organizational design, Oxford University Press, 1981
(7) Knowledge Management and Organizational Learning, William R. King
(8) Organisational and Institutional Learning in the Humanitarian Sector, Opening the Dialog, Brabant, 1997